Our References

NESTLE est le leader mondial de l’industrie agro-alimentaire.
Le groupe a souhaité standardiser ses processus opérationnels et supports au niveau mondial, partager les bonnes pratiques et augmenter la valeur globale du groupe.

Dans le cadre de la restructuration du groupe, NESTLE a souhaité intégrer et harmoniser ses processus et bonnes pratiques, standardiser et fiabiliser davantage les instruments de mesure de l’efficacité de ses investissements et implémenter de nouvelles applications intégrées autour de SAP

Objectifs : Gains de productivité – Performance globale – Compétitivité – Réduction des coûts

Honeywell est un groupe mondial qui compte 200 000 personnes et pratique 11 métiers différents.
Pour faire face à la compétition, à la pression des constructeurs automobiles sur les marges opérationnelles et la dégradation de sa valeur en bourse, la division automobile a décidé de moderniser ses usines en Europe.

Objectifs : Réduction des coûts – Performance des Plans de Production – Reduction des stocks.

Turbomeca est le leader européen de la fabrication et la maintenance des moteurs d’avions.
Pour améliorer la performance et la compétitivité de Turbomeca, nous avons conduit un projet de re-engineering des processus MRO (Maintenance – Repair – Overhaul) intégré à SAP R/3.
En raison de la règlementation contraignante aux USA et au Canada dans le domaine de l’aviation civile, le groupe Turbomeca avait fait le choix stratégique de conquérir le marché Américain et Canadien par croissance externe. Sa nouvelle taille suite aux rachats rendait donc vital la réorganisation, une meilleure intégration, la planification et un meilleur pilotage de ses opérations au niveau global. Nous nous sommes inspirés de best practises courantes chez des concurrents américains et canadiens tels que Pratt & Whitney, Raytheon, Boeing, Rockwell & Loocked Martin pour mettre en œuvre les 2 actions principales suivantes :

1. Intégration et amélioration des processus MRO dans le monde
2. Recomposition des services et des segments de marché par régions

Objectifs : Meilleure stratégie de service – Performance des opérations & services - Réduction des coûts – Share knowledge mondial

TOTAL est le 4ème producteur mondial de produits pétroliers.
Le projet dénommé UNISUP (UNified Information System for Upstream) consiste à déployer le nouveau système d’information dans les entités TOTAL présents dans les principaux pays producteurs de pétrole. Ce projet a conduit à une meilleure structuration technique des plateformes pétrolières pour une meilleure visibilité des opérations de maintenance, et une meilleure gestion et répartition des opérations en joint venture avec la SONANGOL.
TOTAL a décidé de lancer un programme mondial d’accroissement de la valeur dénommé UNISUP pour  les pays à forte production pétrolière, par optimisation des processus opérationnels. Dans le même temps, le groupe a souhaité mettre en œuvre les moyens de mieux gérer les coûts et les revenus liés aux opérations réalisées en joint venture avec ses partenaires et notamment la SONANGOL, sur les plateformes pétrolières de GIRASSOL, COBO, PALANCA et PACASSA.
Objectifs :  Performance de la maintenance - Baisse des coûts de maintenance – Système de décision – Amélioration de la performance – Gestion des opérations en joint-venture.         

EUROVIA est une filiale du Groupe VINCI, 1er groupe mondial intégré de concession - Construction.
Après plusieurs évolutions structurelles, le Groupe VINCI a souhaité intégrer ses activités pour améliorer la performance dans l’exécution des chantiers et l’utilisation des équipements de chantiers.

Le groupe VINCI, détaché du Groupe VIVENDI en 2000, a connu une croissance à la fois interne et externe, par des acquisitions successives et notamment GTM en 2000. Le groupe décide alors de restructurer son organisation, de recentrer ses métiers et de réorganiser ses processus tout en implémentant le système d’information SAP R/3 avec l’objectif avoué de créer de la valeur. Le projet dénommé KHEPRA mettra l’accent particulier sur la planification stratégique des opérations, la conception, la réalisation et le déploiement des processus de maintenance des équipements de chantiers.

Objectifs :             Meilleure planification des chantiers – Optimisation de l’utilisation des engins et équipements – Gestion des projets en joint-venture.

AIR France Industries, filiale du Groupe Air France et N° 2 mondial de la maintenance, des produits et services d’aviation.
La nécessité de rechercher des économies d’échelle et de créer une chaîne de valeur après la fusion Air France - KLM nous a conduit à intégrer les stratégies de maintenance des gros avions (Grandes visites) des 2 compagnies.
Au lendemain de la fusion entre Air France & KLM, les 2 compagnies ont souhaités rechercher les synergies et partager les bonnes pratiques dans ses opérations de maintenance d’avion, (MRO) et notamment des gros avions et des grandes visites. Les stratégies de maintenance ont donc été revues et adaptées au nouveau contexte. Les opérations de maintenance et leur commercialisation ont été intégrées autour du système d’information SAP R/3 A&D pour permettre une meilleure qualité de service aux clients. Nous avons défini de nouvelles stratégies de maintenance en intégrant des dispositifs de contrôle qualité et réglementaires dans les plans de maintenance, fusionné les gammes de maintenance et mis en place un système de gestion de la maintenance par évènements.

Objectifs :             Gains de productivité – Réduction des coûts - Traçabilité

 

SAP est le N° 1 mondial des Systèmes d’Information Intégrés dont le plus connu est SAP R/3. La grande expertise pratique des processus métiers et des systèmes d’information ont fait de nos consultants des interlocuteurs privilégiés  des branches françaises, Belges et Afrique, pour des opérations de veille technologique, d’avant vente et de formation.
Nous avons réalisé des missions de conseil, de veille technologique, d’assistance technique dans les processus d’avant vente (Continentale Nutrition – Begin Say – Eurovia – Peugeot-Citroen – SNH – AES Sonel – Compagnie Sucrière du Sénégal) et de formation sur les modules :
-              SAP R/3 PM – Préventive Maintenance
-              SAP R/3 PP – Production Planning
-              MySAP SCM composante DP (Demand Planning) et SNP (Supply Network Planning).
Plusieurs de nos consultants sont certifiés sur les applications SAP.

 

Cegelec, ex filiale de ALSTOM, est un des leaders européen de distribution et de maintenance des systèmes et des infrastructures.
Dans la perspective d’une cession cission ALSTOM-CEGELEC, CEGELEC a entrepris un programme d’amélioration de la performance par le biais d’une meilleure intégration des processus opérationnels et l’implémentation d’un nouveau système d’information IS SAP & E&C.
Face à la multiplicité des chantiers et des délais de plus en plus courts, de la nécessité d’accroître la rotation du capital pour faire face à la faible rentabilité des opérations, du coût élevé des investissements de production et de la nécessité de les coaliser, mais aussi et enfin de la forte compétitivité sur les marchés publics, CEGELEC devait se moderniser pour être performant et créer ainsi les conditions d’un processus d’amélioration continue. Les processus opérationnels de services de maintenance ont donc été réorganisés et la solution spécifique Engineering & Construction de SAP a été implémentée.

Objectifs :             Amélioration de la performance – Gestion du revenu des investissements en pool – Suivi de la rentabilité des équipements de chantiers.

 

Gaz de France est un opérateur européen majeur de production, transport et distribution de gaz domestique et industriel.
La libéralisation du secteur imposée par la commission européenne et la nécessaire amélioration de la sécurité ont conduit GAZ DE FRANCE à moderniser l’organisation et le fonctionnement de sa maintenance des compteurs et installations, avec pour objectif de faire face à la concurrence inéluctable.
Nous avons mis en place de nouveaux processus d’identification et d’anticipation des pannes et incidents, nous avons défini de nouvelles structures techniques mieux adaptées pour une maintenance à faible coûts,  un système de communication sécurisé et fiable pour les agents de terrain.

Objectifs : Réduction des coûts de maintenance – Amélioration de la sécurité et structuration technique des installations – Amélioration des conditions de travail des agents au sol.

 

ARCELOR est un leader mondial de l’industrie de l’acier.
Chez USINOR-SACILOR, devenu Arcelor, la réorganisation de la chaîne d’approvisionnement entre les fournisseurs et ses usines d’une part, entre les usines du groupe d’autres part, et entre les postes de travail à l’intérieur des usines enfin était une réponse indispensable d’autres part, et ensuite,  implémenter un nouveau système d’information MySAP SCM (APO)
USINOR et SACILOR s’étaient rapprochés pour rechercher des économies d’échelle et faire face à la compétition internationale dans le secteur. Au lendemain de cette fusion, l’intégration des deux entités a rendu nécessaire une réorganisation de sa chaîne d’approvisionnement des fournisseurs vers les usines, entre les usines du groupe et entre les postes de travail à l’intérieur des usines ainsi qu’une amélioration de la marge opérationnelle.

Objectifs :             Réduction des coûts de production – Pilotage du réseau logistique – Optimisation de la Supply Chain – Optimisation de la capacité globale.

  

McCORMICK est un leader mondial de la production des herbes & épices.
Au lendemain du rachat de la société française DUCROS, McCormick a souhaité standardiser et sa Supply Chain en implémentant le SCOR Model dans les entités DUCROS en France et en Grande Bretagne.

Après le rachat de la société DUCROS, connu pour ses moutardes en Europe, le groupe américain McCormick a souhaité optimiser la Supply Chain de ses usines et développer une réelle chaîne de valeur entre les usines. Nous avons donc conçu et  implémenté de nouveaux processus Supply Chain inspirés du SCOR Model et de Best Practices mise en œuvre dans les autres usines du groupe dans le monde.

Objectifs :             Optimisation de la chaîne de valeur – Implémentation de Best Practices  (SCOR Model) – Optimisation des capacités globales

 

 

MATRA Automotive est le concepteur et l’assembleur des modèles « Espace » du constructeur RENAULT.
Pour palier aux goulots d’étranglement dans la chaîne d’assemblage, MATRA a décidé d’intégrer davantage les approvisionnement dans le système de production par la gestion partagée des approvisionnements (VMI).
La croissance du marché des monospaces en France et en Europe a entrainé chez MATRA Automotive une désorganisation du système production, non dimensionnée pour absorber les flux subséquents. Malgré l’augmentation des capacités d’assemblages, l’efficacité de la réponse client (ECR) ne s’est pas améliorée. Nos études nous ont conduit à mettre en place le système kanban entre les postes de travail, à redéfinir le modèle de production et à redimensionner la chaîne d’approvisionnement des lignes de production.

Objectifs : Mieux intégrer la chaîne d’approvisionnement du fournisseur au client

 

 ALSTOM Power est un le leaders mondial des systèmes de contrôle, pompes industrielles, de turbines hydrauliques et à gaz, des hydro-générateurs et des turbogénérateurs.
La difficulté à planifier et à exécuter la production va conduire la compagnie à organiser sa mutation d’un système de production classique vers un système de production en mode projet.

Alstom rencontre de nombreuses difficultés à réaliser ses objectifs de fabrication et à optimiser ses capacités sur le long terme. Les cycles et les délais de fabrication extrêmement longs de certains produits sont incompatibles avec une planification adaptée à une fabrication discrète ou répétitive. Pour certains produits, ALSTOM Power Hydro organisera la production sur un mode projet.

Objectifs : Redéfinition de la stratégie de planification et de production

 

Bouygues Telecom est le 3ème opérateur de téléphonie mobile en France.
En observant les 2 principaux indicateurs de performance liés au « renouvellement des rayons» dans les points de vente, Bouygues Telecom a décidé de mieux gérer la demande en intégrer les processus d’administration des ventes et les processus d’assemblage de téléphones mobiles.

L’analyse des campagnes marketing a permis de constater que la chaîne d’approvisionnement des centres de distribution expliquait largement le rendement insuffisant de ces campagnes et constituait un obstacle majeur à l’augmentation de sa part de marché. Ainsi pour éliminer les ruptures de stocks sur ces points de vente et flexibiliser davantage sa chaîne d’approvisionnement, Bouygues Telecom a décidé de fluidifier les flux physiques et les flux d’informations entre les 3 acteurs de sa chaîne logistique que sont :
-              Les centres de distribution
-              Son administration de vente.
-              Les prestataires de Service Logistique (Site d’assemblage et Transporteurs).

Objectif du projet :            Amélioration de l’ECR (Efficient Customer Response) et flexibilité de la chaîne logistique

 

MASTERFOODS est le leader mondial de la confiserie avec quelques produits célèbres tels que Mars, M&M, Snickers, etc….
Au lendemain de l’implémentation du nouveau système BMS AFRICA, MASTERFOOD a perdu le contrôle de ses outils de management de la performance de sa chaîne logistique. De nombreux indicateurs de performance sont passés au rouge entraînant une rupture de sa chaîne de valeur.
Après avoir implémenté un nouvel ERP, (SAP R/3) MASTERFOODS a eu le sentiment de perdre le contrôle de sa Supply Chain. Les études menées par nos équipes ont permis de constater l’inadéquation des indicateurs de performance tant par leur définition que par leur implémentation au niveau des processus d’activité concernés. Cette situation a conduit à des décisions au jour le jour non productives. Nous avons donc élaboré de nouveaux tableaux de bord et redéfinis les éléments de calcul de ces indicateurs de performance.

BASF est le leader mondial de la chimie de base
Les capacités de production insuffisante  ont profondément affectés la qualité de service aux clients.
Pour faire face à une demande croissante et une dégradation constante de sa qualité de service, une mauvaise performance de sa planification et pour mieux gérer sa demande, BASF a envisagé d’augmenter sa capacité de production par financement pour une valeur de près de 15 Millions d’euros. Nous avons réorganisé la maintenance des lignes de production pour dégager des capacités globales et améliorer ainsi la performance de la planification. Cette approche a eu pour conséquence d’améliorer sa capacité à répondre aux clients.